01 - LA CULTURA DE LA SEGURIDAD

EL DÍA EMPIEZA MUCHO ANTES DE QUE LLEGUEN LOS VISITANTES Cuando un parque de aventura abre sus puertas por la mañana, los visitantes encuentran un entorno preparado para ofrecer una experiencia segura, organizada y emocionante. Lo que rara vez imaginan es todo lo que ha ocurrido durante la hora anterior. Mientras ellos todavía están de camino, un equipo de personas ya ha tomado decenas de decisiones que influirán en el desarrollo de la jornada. En ese tiempo aparentemente tranquilo se revisan los recorridos, se inspeccionan los equipos de protección individual, se comprueba el estado de las instalaciones, se analiza la previsión meteorológica, se organizan los grupos previstos y se intercambia información relevante entre los distintos miembros del equipo. Son tareas discretas, casi invisibles, que apenas llaman la atención porque forman parte de la rutina diaria. Sin embargo, de su correcta ejecución depende una parte esencial del funcionamiento del parque. Existe una idea muy extendida según la cual la seguridad es el resultado de disponer de buenas instalaciones y de cumplir las normas aplicables. Es una afirmación cierta, pero incompleta. Las estructuras, los equipos y los procedimientos proporcionan la base sobre la que se desarrolla la actividad. Lo que determina el resultado final es la manera en que las personas utilizan esos recursos y responden a las situaciones que se presentan cada día. En otras palabras, dos parques construidos con materiales similares, equipados con sistemas equivalentes y sometidos a las mismas normas pueden alcanzar niveles de excelencia muy diferentes. La diferencia no suele encontrarse en el acero, la madera o los mosquetones. Se encuentra en la organización que hay detrás de ellos. Esa organización tiene una forma particular de trabajar. Una manera de observar, comunicar, decidir y actuar que acaba impregnando todas las actividades del parque. Esa forma de trabajar es lo que denominamos cultura de la seguridad. ________________________________________ CUANDO LA SEGURIDAD DEJA DE SER UNA OBLIGACIÓN En muchos sectores se habla de seguridad como si fuera un conjunto de obligaciones que deben cumplirse para satisfacer las exigencias de una norma o superar una inspección. Ese planteamiento, aunque necesario desde el punto de vista legal, resulta insuficiente para explicar por qué algunas organizaciones consiguen mantener un elevado nivel de fiabilidad durante años. La verdadera cultura de la seguridad aparece cuando el cumplimiento de los procedimientos deja de ser el objetivo y pasa a convertirse en el punto de partida. Las organizaciones más sólidas no trabajan para evitar una sanción ni para preparar la siguiente auditoría. Trabajan porque han incorporado la seguridad a su forma habitual de entender el negocio. En un parque de aventura esa diferencia se aprecia con facilidad. Se percibe cuando un monitor decide detener una actividad porque observa un comportamiento inesperado, aunque el procedimiento no le obligue expresamente a hacerlo. También cuando un responsable de mantenimiento sustituye un componente antes de agotar su vida útil porque considera que es la decisión más prudente. O cuando un director escucha con atención la observación de un empleado recién incorporado, consciente de que una mirada nueva puede detectar aspectos que el resto del equipo ya ha normalizado. En todos esos casos existe un elemento común: las personas actúan convencidas de que la seguridad forma parte de su responsabilidad profesional y no únicamente de sus obligaciones laborales. Este cambio de perspectiva es profundo. Supone dejar de preguntarse «¿qué exige la norma?» para empezar a preguntarse «¿qué decisión protege mejor a nuestros visitantes y a nuestro equipo?». No siempre ambas respuestas son idénticas. Las normas establecen un marco imprescindible, pero ninguna puede prever todas las circunstancias que pueden aparecer en el funcionamiento diario de un parque. Es precisamente en ese espacio donde la cultura de la seguridad demuestra su verdadero valor. ________________________________________ LAS PEQUEÑAS DECISIONES QUE NADIE VE Cuando se analiza un accidente es habitual buscar una causa concreta: un fallo técnico, un error humano o una condición meteorológica adversa. Sin embargo, las organizaciones que estudian la gestión del riesgo desde hace décadas coinciden en una idea mucho más interesante: los accidentes importantes rara vez son consecuencia de un único factor. Lo habitual es que sean el resultado de una cadena de pequeñas decisiones que, consideradas de forma aislada, parecían razonables. La buena noticia es que esa misma lógica funciona en sentido contrario. La seguridad también se construye mediante una sucesión de pequeñas decisiones acertadas. Decidir dedicar cinco minutos más a una inspección. Decidir suspender temporalmente un circuito hasta resolver una duda. Decidir repetir un briefing porque un grupo no ha comprendido correctamente una instrucción. Decidir comunicar una incidencia antes de terminar el turno para que el siguiente equipo pueda actuar desde el primer momento. Ninguna de estas acciones aparecerá en un folleto publicitario. Ninguna hará que un visitante elija un parque en lugar de otro. Sin embargo, todas contribuyen a crear un entorno más fiable y una organización más preparada para anticiparse a los problemas. Los grandes avances en seguridad rara vez proceden de decisiones espectaculares. Surgen, casi siempre, de una disciplina constante aplicada a los pequeños detalles. ________________________________________ UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Existe una diferencia fundamental entre un parque que simplemente funciona y otro que mejora cada temporada. El primero interpreta los problemas como incidentes aislados que deben resolverse cuanto antes para recuperar la normalidad. El segundo entiende cada incidencia, por pequeña que sea, como una oportunidad para aprender. Esta forma de pensar transforma completamente la gestión. Cuando un participante utiliza incorrectamente un sistema de conexión, la pregunta no debería limitarse a por qué ha cometido ese error. También conviene preguntarse si el briefing fue suficientemente claro, si la señalización podía interpretarse de otra manera o si el recorrido favorece determinadas confusiones. Cuando una inspección detecta un desgaste prematuro en un componente, no basta con sustituir la pieza. Es conveniente analizar por qué ese desgaste se ha producido antes de lo previsto y si existen medidas que permitan reducirlo en el futuro. Las organizaciones que aprenden no buscan culpables con rapidez. Buscan comprender las causas para evitar que la misma situación vuelva a repetirse. Ese enfoque requiere tiempo, método y humildad. Pero también genera una mejora continua que termina reflejándose en todos los aspectos de la gestión. Y esa mejora continua constituye uno de los rasgos más característicos de una auténtica cultura de la seguridad. ________________________________________ LAS PERSONAS SON EL VERDADERO SISTEMA DE SEGURIDAD Existe una pregunta que todo gestor debería plantearse de vez en cuando. Si mañana desaparecieran todos los manuales de procedimientos del parque, ¿seguiría el equipo trabajando de forma segura? La respuesta puede parecer exagerada, pero ayuda a comprender qué significa realmente la cultura de la seguridad. Un procedimiento escrito es imprescindible. Define criterios, unifica actuaciones y evita que las decisiones dependan exclusivamente de la experiencia de cada persona. Sin embargo, ningún procedimiento es capaz de anticipar todas las situaciones que pueden presentarse durante una jornada de trabajo. La realidad de un parque de aventura está llena de pequeños imprevistos. Cambios repentinos en la meteorología, grupos con niveles de experiencia muy diferentes, averías menores, retrasos acumulados, visitantes nerviosos o circunstancias personales del propio equipo forman parte del día a día de cualquier instalación. En esos momentos, la seguridad deja de depender del documento y pasa a depender de las personas. Por esa razón, los parques mejor gestionados no se limitan a formar a sus trabajadores para que conozcan un procedimiento. Los preparan para comprender por qué ese procedimiento existe y qué objetivo persigue. Cuando las personas entienden el sentido de una norma, toman mejores decisiones incluso en situaciones que no aparecen descritas en ningún manual. Ese es uno de los principios más importantes de cualquier organización altamente fiable: las personas no trabajan únicamente siguiendo instrucciones; trabajan comprendiendo el propósito de esas instrucciones. ________________________________________ LA CONFIANZA TAMBIÉN SE GESTIONA La palabra «confianza» aparece con frecuencia cuando se habla de liderazgo, pero pocas veces se relaciona con la seguridad. Sin embargo, ambas están profundamente unidas. En un parque de aventura, la confianza no consiste en asumir que todo saldrá bien. Consiste en crear un entorno donde cualquier persona pueda expresar una duda antes de que esa duda se convierta en un problema. Imaginemos dos situaciones. En la primera, un monitor observa que un mosquetón no recupera la posición de cierre con la suavidad habitual. No está seguro de que exista un defecto, pero tampoco tiene plena confianza en el funcionamiento del mecanismo. Decide comentarlo con el responsable de mantenimiento y ambos revisan el equipo antes de utilizarlo de nuevo. En la segunda situación ocurre exactamente lo mismo. Sin embargo, el monitor piensa que quizá está exagerando, que no merece la pena interrumpir el trabajo o que sus compañeros considerarán que está siendo demasiado prudente. Guarda silencio y continúa la actividad. La diferencia entre ambas escenas no es técnica. Es cultural. En las organizaciones donde las personas se sienten escuchadas, las pequeñas anomalías afloran con rapidez y pueden analizarse antes de que generen consecuencias mayores. Por el contrario, cuando existe miedo a reconocer errores, a formular preguntas o a expresar incertidumbres, la organización pierde una de sus herramientas de prevención más valiosas: la información. Por este motivo, una cultura de la seguridad madura no solo promueve el cumplimiento de procedimientos. También fomenta la comunicación abierta, el respeto profesional y la confianza entre todos los miembros del equipo. ________________________________________ EL EXCESO DE CONFIANZA: UN RIESGO SILENCIOSO La experiencia constituye uno de los mayores activos de cualquier parque. Un monitor veterano reconoce con rapidez situaciones que un trabajador recién incorporado todavía no ha aprendido a identificar. Un responsable de mantenimiento acumula años de observación sobre el comportamiento de las instalaciones. Un director conoce perfectamente cómo responde el parque en los días de máxima afluencia. Sin embargo, la experiencia también puede esconder un riesgo. Con el paso del tiempo es fácil acostumbrarse a que todo funcione correctamente. Las tareas se automatizan, los recorridos se vuelven familiares y determinadas comprobaciones comienzan a realizarse casi de forma inconsciente. Los especialistas en factores humanos conocen bien este fenómeno. Nuestro cerebro tiende a ahorrar esfuerzo prestando menos atención a aquello que considera habitual. Es un mecanismo útil para desenvolvernos en la vida cotidiana, pero puede convertirse en un enemigo cuando la seguridad depende precisamente de detectar pequeños cambios. Por esa razón, los mejores equipos desarrollan hábitos que les ayudan a combatir la rutina. Utilizan listas de verificación. Mantienen recorridos de inspección siempre en el mismo orden. Rotan determinadas responsabilidades. Comparten observaciones durante las reuniones de inicio de jornada. Y, sobre todo, aceptan que la experiencia nunca debe sustituir a la disciplina. La confianza en uno mismo resulta imprescindible para trabajar con eficacia. El exceso de confianza, en cambio, reduce la capacidad de observación y favorece que pequeños detalles pasen inadvertidos. La seguridad exige experiencia, pero también humildad. ________________________________________ LA PRESIÓN OPERATIVA NO PUEDE MARCAR LAS DECISIONES Hay días en los que un parque parece funcionar al límite de su capacidad. El aparcamiento está completo, la recepción acumula reservas, llegan varios grupos casi al mismo tiempo y los teléfonos continúan sonando mientras el equipo intenta mantener el ritmo de la jornada. Es precisamente en esos momentos cuando la cultura de la seguridad se pone a prueba. La presión por reducir tiempos de espera, atender a todos los visitantes o recuperar un pequeño retraso puede llevar a adoptar decisiones que, consideradas individualmente, parecen poco importantes. Acortar ligeramente un briefing, retrasar una revisión no urgente o abrir un circuito antes de completar una comprobación son ejemplos de decisiones que nacen de una buena intención: mejorar el servicio. Sin embargo, cuando la presión operativa empieza a modificar los estándares de trabajo, la organización entra en una zona de riesgo. Las organizaciones más sólidas han aprendido que la seguridad no puede adaptarse al volumen de visitantes. Es precisamente el volumen de visitantes el que debe adaptarse a la capacidad del parque para operar de forma segura. Este principio puede parecer evidente, pero mantenerlo cuando la demanda es alta requiere liderazgo, planificación y una cultura organizativa muy consolidada. La excelencia no consiste en trabajar más deprisa. Consiste en ser capaz de mantener el mismo nivel de exigencia cuando todo invita a rebajarlo. ________________________________________ LA SEGURIDAD ES UNA FORMA DE LIDERAZGO Existe una idea que atraviesa todo este libro y que merece aparecer desde el primer capítulo. La cultura de la seguridad no nace en los procedimientos. Nace en el ejemplo. Los equipos observan constantemente a quienes los dirigen. Aprenden de sus decisiones, de sus prioridades y de aquello a lo que conceden importancia. Si un director dedica tiempo a escuchar al personal, participa en las inspecciones, pregunta por las incidencias y respeta los procedimientos incluso en los días de mayor presión, está enviando un mensaje mucho más poderoso que cualquier documento interno. Del mismo modo, cuando un responsable resta importancia a pequeñas anomalías, prioriza exclusivamente la productividad o transmite la idea de que determinadas normas pueden relajarse porque «nunca ha pasado nada», también está construyendo una cultura. Solo que en la dirección equivocada. La seguridad no se impone. Se contagia. Y el primer responsable de transmitirla es siempre quien dirige la organización. ________________________________________ BUENAS PRÁCTICAS La cultura de la seguridad no se desarrolla mediante una única acción. Es el resultado de muchas decisiones coherentes mantenidas en el tiempo. Las siguientes prácticas ayudan a consolidarla en cualquier parque de aventura, independientemente de su tamaño o del número de visitantes que reciba cada temporada. • Hacer de la inspección diaria un proceso técnico y no una rutina administrativa. • Favorecer que cualquier miembro del equipo pueda comunicar una duda o una incidencia sin temor a ser cuestionado. • Analizar los incidentes y las situaciones anómalas con el objetivo de aprender, no de encontrar culpables. • Mantener procedimientos claros, actualizados y conocidos por todo el personal. • Dedicar tiempo a la formación continua, especialmente antes del inicio de cada temporada. • Compartir las lecciones aprendidas después de una incidencia, una evacuación o una intervención de mantenimiento relevante. • Revisar periódicamente si la organización sigue trabajando del mismo modo cuando aumenta la presión operativa. • Recordar que una decisión prudente nunca debe considerarse una pérdida de tiempo. Una cultura de la seguridad madura se reconoce porque estas prácticas forman parte del trabajo cotidiano y no dependen de la iniciativa de una persona concreta. ________________________________________ ERRORES FRECUENTES Muchas organizaciones creen que poseen una sólida cultura de la seguridad porque cumplen la normativa aplicable y superan satisfactoriamente las inspecciones periódicas. Sin embargo, la experiencia demuestra que existen determinados errores que, sin ser especialmente visibles, debilitan progresivamente la capacidad preventiva del parque. Entre los más habituales destacan: • Confundir el cumplimiento de un procedimiento con la gestión efectiva de la seguridad. • Considerar que la seguridad es responsabilidad exclusiva del director o del responsable técnico. • No dedicar tiempo suficiente a analizar las causas de las pequeñas incidencias. • Permitir que la presión por atender a más visitantes modifique la forma habitual de trabajar. • Normalizar pequeñas desviaciones porque nunca han generado consecuencias importantes. • Pensar que la experiencia hace innecesarias determinadas comprobaciones. • No escuchar las observaciones del personal con menos experiencia. • Retrasar pequeñas actuaciones de mantenimiento porque aparentemente pueden esperar. Ninguno de estos errores suele provocar por sí solo una incidencia grave. El problema aparece cuando varios de ellos coinciden y terminan formando una cadena de decisiones poco acertadas. ________________________________________ PARA REFLEXIONAR Antes de continuar con el siguiente capítulo, merece la pena detenerse unos minutos y observar el propio parque desde otra perspectiva. Pregúntese: • Si mañana incorporara a un nuevo monitor, ¿qué aprendería durante sus primeras semanas: únicamente procedimientos o también la forma en que el equipo entiende la seguridad? • ¿Las personas que trabajan en el parque comunican con naturalidad sus dudas y preocupaciones, o tienden a resolverlas individualmente para no interrumpir el trabajo? • Cuando aparece una incidencia, ¿la primera reacción consiste en buscar una explicación o en buscar un responsable? • ¿La organización mantiene los mismos estándares durante los días de máxima afluencia que durante una jornada tranquila? • Si un visitante observara la preparación del parque antes de la apertura, ¿percibiría un equipo que simplemente cumple una rutina o un equipo que trabaja con método y atención? Las respuestas a estas preguntas ofrecen una imagen bastante fiel de la cultura de la seguridad de cualquier organización. ________________________________________ LA RECOMENDACIÓN DE AEPA Las instalaciones, los equipos y las normas técnicas constituyen la base indispensable sobre la que se desarrolla la actividad de un parque de aventura. Sin embargo, el elemento que más influye en la seguridad sigue siendo la forma en que las personas aplican esos recursos en su trabajo diario. Por ello, AEPA recomienda que todos los parques fomenten una cultura organizativa basada en cuatro principios fundamentales: Responsabilidad compartida. La seguridad es una responsabilidad de toda la organización. Comunicación abierta. Cualquier duda o incidencia debe poder comunicarse con normalidad y analizarse sin prejuicios. Aprendizaje continuo. Cada temporada, cada inspección y cada incidente representan una oportunidad para mejorar. Liderazgo coherente. Los responsables del parque deben transmitir con su ejemplo los valores que esperan encontrar en el resto del equipo. La cultura de la seguridad no se implanta mediante una instrucción. Se construye día tras día, decisión tras decisión. ________________________________________ CONCLUSIÓN Cuando un visitante abandona un parque de aventura suele recordar la emoción de una gran tirolina, la dificultad de un puente tibetano o la satisfacción de haber superado un reto personal. Difícilmente pensará en la inspección realizada antes de la apertura, en la reunión del equipo a primera hora de la mañana o en la decisión de sustituir un componente que todavía parecía estar en buen estado. Y, sin embargo, esas acciones invisibles son las que hacen posible todo lo demás. La verdadera seguridad rara vez llama la atención. No aparece en las fotografías ni suele formar parte de las conversaciones de los visitantes. Se manifiesta de una forma mucho más discreta: en la normalidad con la que transcurre una jornada, en la confianza que transmite el personal y en la tranquilidad con la que el parque desarrolla su actividad. Construir esa normalidad exige mucho más que cumplir una norma técnica. Requiere liderazgo, disciplina, humildad para aprender y la convicción de que cada decisión, por pequeña que parezca, contribuye a proteger a las personas. Los parques de aventura son espacios donde la emoción forma parte de la experiencia. Precisamente por eso, la seguridad no puede depender de la improvisación ni de la buena suerte. Debe formar parte de la identidad de la organización. Porque, al final, un parque excelente no se distingue únicamente por la calidad de sus recorridos. Se distingue por la calidad de las decisiones que toma cada día. ________________________________________ REFERENCIAS RECOMENDADAS Para profundizar en los conceptos tratados en este capítulo, se recomienda consultar la siguiente documentación: • UNE-EN 15567-1. Instalaciones deportivas y recreativas. Recorridos acrobáticos en altura. Parte 1: Requisitos de construcción y de seguridad. • UNE-EN 15567-2. Instalaciones deportivas y recreativas. Recorridos acrobáticos en altura. Parte 2: Requisitos de explotación. • Publicaciones técnicas de la European Ropes Course Association (ERCA) sobre operación y buenas prácticas. • Manuales y recursos sobre gestión de la seguridad publicados por la International Association of Amusement Parks and Attractions (IAAPA). • James Reason. Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate Publishing. • Sidney Dekker. The Field Guide to Understanding Human Error. CRC Press. • Karl E. Weick y Kathleen M. Sutcliffe. Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World. Wiley.